环境检测企业管理问题根源在岗位,答案在流程

环境检测企业管理问题根源在岗位,答案在流程,详情如下:

管理问题经常反应在人的身上,但问题的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善,岗位上的员工就不清楚这件事该怎么做,容易出现失误。管理者的责任在于让团队规范地做成事。把工作重点放在类型性问题的思考、流程的设计与流程的训练上,这就是管理的逻辑。在公司的经营过程中,管理者要意识到细节的重要性。海恩定律清楚地说明了细节的重要性,他认为:每一起严重事故的背后,都有9次轻微事故、300起未遂先兆、1000起事故隐患。这说明所有的安全问题,都是由于不重视细节所造成的。管理是关注过程,而不仅仅是结果,紧抓工作过程中规定动作的执行才是管理的核心。

细节与态度

德国人是非常死板的,明明知道螺丝是圆的,但是如果图纸上画的是方的,他只会按照图纸做,绝不会提醒你螺丝是圆的。有一次,我在德国问一个小伙子,从一个镇到另外一个镇要走多久?小伙子说:“不知道。”我说:“你是本地人怎么会不知道呢?”他说:“先生,我只知道这个距离是4.2公里,我不知道你的行走的速度,所以没有办法回答要花多少时间。”我心想,这家伙怎么这么笨呢?如果问中国人回答就很简单:一支烟功夫或者一顿饭功夫。我们走了两分钟,小伙子就追上来了,说:“现在我知道你要走多久了,因为我看到你步行的速度。”我们认为德国人笨,但从管理的角度来看,我们就需要这样一丝不苟、严格按照规定来执行的人。

如果态度没有调整,就不能正确理解工作规则,导致管理难度增大。所以,先要调整员工的态度。方法有如下几种:

引爆点领导法。将管理中曾经出现过的重大失误、造成的巨大伤害展示给大家,将这个后果引爆,引起让大家的思考,让大家明白坚决执行工作流程的必要性。家长都有教育小孩的经验,小孩哭闹的时候很多家长都束手无策,用引爆点领导法就很有效,比如,先把小孩的哭声录下来,等他不哭了就放给他听,让孩子明白这种噪声有多讨厌,这很管用。员工教育也是一样,把错误展示出来让他们吸取教训。

中央平现象。团队中总有一些突出分子是产生负面影响的重要因素,集中精力做好这些人的工作,以此迅速带动整体人员的转变。

鱼缸管理。将公司管理的重要指标和状态定期展示给大家,让大家时刻都清楚目前的状况。这就像养金鱼,金鱼在鱼缸中的一举一动始终是透明的。例如,每个企业都有员工迟到的问题,通常的管理方法是罚款、通报批评等,我的办法是只抓核心人物,公布我直接管理的迟到干部名单,把他们这种不符合规则的现象暴露出来,以此来警戒其他员工。

风纪扣原理。设计一些简单的训练程序,让大家习惯服从命令。军装上都有风纪扣,部队要求每个军人都必须扣好风纪扣,其实,扣不扣风纪扣与军人的作战能力没有任何联系,风纪扣的作用只是让军人养成绝对服从的习惯。叫你扣上就得扣上,没有任何理由。服从与军队的战斗力有巨大的关系,在战场上,让你冲就得冲,不能问为什么,服从命令是条件反射的行为,不需要思考。但是,企业的管理相比之下就差很多,员工对于上级布置的任务经常会讨价还价,用自己的思维来调整企业的规则,所以,要改变下属的态度就需要设计像风纪扣这样的东西,通过简单的形式让大家养成服从的习惯。

细节与标准化管理

如果想让一个管理模型能够连续下去,能够从A企业复制到B企业,就必须实现标准化标准化不是一朝一夕的事情,一般来说需要经历三个阶段:

第一阶段:明确。解决管理规则有无的问题。

第二阶段:准确。对岗位和流程的表述尽可能准确,不能让下属产生歧义。ISO9000里有一个非常核心的思想:写你所说的,说你所做的,做你所写的。写、说、做应该完全一致。因此,对于流程和岗位规范的描述一定要准确。

第三阶段:精确。精细化管理是指规则的精确,尽量数据化。

管理层次的划分

管理的过程就是流程穿越岗位的过程。每个部门都有一些不同层次的行为,一件事情通过流程穿越不同部门的不同岗位,这是管理中的正常状态。管理分为以下几个层次:

第一层次:基层管理者。主要工作是深入调研,帮助中层和上层管理者了解正常的管理状态,了解基层的第一手材料。

第二层次:中层管理者。每位中层管理者都是某个领域的专家,主要工作是站在专业的角度对深入调研的数据进行分析。

第三层次:高层管理者。高层应该做的是明确重心,在中层专家分析的基础上确定哪些事是近阶段管理的核心,也就是做决策。

明确重心之后,高层管理者的工作重点是制定规则,使整个团队能按照规则去做。中层干部则在高层制定的规则上进行细化和分解,达到规则专业化。比如,高层希望调整公司的资金结构,适度参与基金的投资,只要确定了这个方向,接下来关于资本结构怎么调整、基金投资怎么做,应该是分管财务的管理者要考虑的事,由他们拿出详细的操作方案,报上层决策者批准。基层应该做的是进行员工的培育,把管理规则变成员工的行为习惯。因此,管理的层次是可以通过高中基三个层面来实施的。

管理层次的划分对于把握管理的节奏,把高层管理者从日常琐事中解脱出来有重要作用,这也是时间管理的第一原则——岗位定位原则。每个管理者都要明确自己岗位的具体职责,在工作中明确以下几点:

第一、发现点的问题、寻求面的解决。管理者应该着重思考类型性问题,偶尔有员工迟到不是大问题,如果你发现下属多次迟到,就应该考虑他是不是在闹情绪,是不是有想法。如果有很多员工迟到,迟到的面达到了30%,这就说明管理松懈,就是从点的问题上升到了面的问题。

第二、问题出在岗位、答案藏在流程。管理问题经常反应在人的身上,但问题的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善,岗位上的员工就不清楚这个事该怎么做,容易出现失误。中石油的油井在四川的开县曾经发生井喷,很多人都责怪基层一线的人,他们当然有一定的责任,但是,更重要的责任是他们的上司。现场工作的很多流程设计存在问题,比如流程中规定:出现紧急情况,一线人员没有临场处理的权利,一定要请示上级。但是,很多高层领导的私人电话不公开,晚上没有办法联络上,对群众的宣传疏导以及应急预案都没有,这些都是高层管理者的问题。很多管理问题看上去是一个人的问题、一个点的问题,事实上是整个管理的规范问题,流程设计的问题。

第三、岗位阻截了流程是因为操作的培训缺位。有了流程,但是员工没有按照流程来做,这也是干部的责任,因为培训不到位。英国的企业把一个大学生培养成中层管理者,前后需要20年的时间,培训总成本是75万英镑。日本一个普通员工的入职教育培训,平均投入成本是400万日元。合格的劳动者需要成长的过程,流程做得再详细,如果缺乏严格的训练,他们就无法成为熟练的操作人员,管理还是没做到位。

管理者的责任在于让团队规范地做成事。把工作重点放在类型性问题的思考、流程的设计与流程的训练上,这就是管理的逻辑。

第四、流程的实施要借助一系列的工具和手段。很多问题的解决要最终靠具体的管理工具。欧美国家的出租汽车要管理很多在外车辆,他们的管理方法非常科学,每辆汽车上都装了一个卡片,自动记录出发的时间、停车时间、熄火时间、公里数、耗油等详细信息。车在某个时段跑了多少公里、是否堵车、是否超速,每时每刻都在管理人员的关注范围之内。这些技术使得司机即使在外面都处于严密的监视之中。

第五、监督和授权并行。监督是管理中一个非常关键的环节,如果只强调信任,不强调监督与控制,就一定会出问题。管理者接受监督是管理的要求,监督是一种保护也是一种爱护,这样就不容易出问题。

细节的意识是需要培养的。细节思维训练可以帮助管理者有效培养下属的细节意识:

第一、做清单训练。学会做每天的工作清单,这是养成细节思维的第一个做法。通过反复严格的训练,慢慢养成一种比较严密的习惯。

第二、明确结点。结点是指岗位与岗位之间、部门与部门之间、企业内部与社会的衔接。事情的流程都有输入和输出两个方面,管理中最容易出问题的就是输入与输出的衔接部分,所以要通过一系列手段来训练员工集中关注结点问题。在企业实施的训练中,通常提倡三种做法:一、承诺制。给下属布置任务,尽可能以签单的方式,强化责任感与衔接的准确度;二、进度表。若干人做一件事情必须列进度表,使每一个人都知道具体的时间、地点、成本、负责人、验收标准等等,这样可以让大家之间的衔接比较严密;三、口头复述。有些简单的命令和指示不一定写条子,让下属养成口头复述的习惯,防止指令的误差。

第三、换位思考。多为下属、客户考虑,只要养成为服务对象思考问题的习惯,细节意识自然就有了。

第四、定时、定点做一件事情。长期这么做思维就会非常缜密。

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